コンテンツ管理
コンテンツ戦略における期待の活用
By Michael Andrews
コンテンツに対する期待がさまざまな方向に向かう場合、焦点が合っていない、気が散る、トレードオフが悪いことにつながる可能性があります。ゆるい期待がコンテンツの成功の妨げにならないようにしてください。
コンテンツ戦略は、企業が顧客とビジネスのニーズを同時に満たすコンテンツを提供するためのプロセスを定義します。その目標は単純に見えますが、実現するのは難しい場合があります。チームが達成したいことに最も注意を向けると、戦略をコースから外す可能性のある要因にはあまり注意が向けられません。
コンテンツ戦略の成功は、スタッフのトレーニングから分類法、ガバナンスに至るまで、数十の機能に依存します。コンテンツ戦略で最も重要な要素の1つは、ほとんど目に見えない要素、つまり期待の役割です。
期待はあなたの焦点を導き、気を散らすものを生み出し、そしてあなたのコンテンツ戦略におけるトレードオフを引き起こすことができます。それらは水面下で動作するため、それらの影響を見つけるのは難しい場合があります。
コンテンツ戦略が失敗するのはなぜですか？
コンテンツ戦略の実行における多くの問題は、期待を効果的に理解して活用していないことから生じます。
コンテンツ戦略の結果は、次の3つの当事者によって異なります。
- コンテンツを使用する顧客（組織内の内部顧客が含まれる場合があります）
- コンテンツを要求して資金を提供しているビジネスユニット
- コンテンツを制作する人々
期待が一致しない場合、コンテンツの問題が表面化します。例えば：
- 顧客は、遭遇するコンテンツにもっと期待するか、何か違うものを期待します。
- スポンサービジネスユニットは、要求および作成されているコンテンツについて非現実的な期待を抱いています。
- コンテンツを制作する人々は、彼らが得ていないサポートや方向性を期待している、あるいは彼らが与えられていないという彼らの決定に自律性を期待している。
コンテンツとさまざまな関係者との関係を必ず理解してください。
問題を解決するためのコンテンツが存在します。コンテンツを求め、作成し、使用する人々はすべて、コンテンツがニーズを満たしていることを認識する必要があります。これらのグループはそれぞれ、コンテンツに関して異なる動機を持っている可能性がありますが、すべてのグループは、コンテンツが価値を提供することを認識する必要があります。顧客を誤解させたり無視されたりする役に立たないコンテンツほど逆効果なものはありません。
コンテンツが提供する影響は、コンテンツが提供する価値を反映します。その価値は、さまざまな関係者の視点に関連しています。つまり、コンテンツが対処することを期待する問題と、コンテンツに対する目標です。
コンテンツの目的をより深く調査します。すべての関係者がまったく同じ目標を持っているという目的がコンテンツに1つしかないことはめったにありません。たとえば、すべての人を悩ませている問題を修正することです。多くの場合、コンテンツはさまざまな目的をサポートし、さまざまな目標のバランスを取る必要があります。同じコンテンツを使用する場合、顧客の動機は微妙に異なる場合があります。ビジネスの利害関係者は、現在の作業の優先順位や組織内のどこに座っているかによって、コンテンツに対する目標と期待が異なる場合があります。また、コンテンツチームにもさまざまな目標があります。コンテンツに関連する期待の範囲を認識して、目的を超えないようにそれらをサポートするための最善の方法を決定できるようにします。
フォーカスを正しく取得します。コンテンツには焦点が必要です。コンテンツがあまりにも多くの目標をサポートするようにしようとして、焦点を薄めないでください。コンテンツの焦点が特定の考慮事項を強調しすぎて、他の重要なニーズを除外している場合も、コンテンツは成功しません。一部のコンテンツは、否定的な二次的な結果をもたらす可能性のある単一のメトリックに焦点を絞っています。構造化コンテンツの利点の1つは、顧客に配信されるコンテンツの焦点を明確にすることができることです。
お客様の期待
ビジネスの利害関係者とコンテンツ作成者は、顧客の動機を正確に理解する必要があります。彼らがこれらのニーズについて異なる理解を持っている場合、コンテンツには問題があります。
顧客の動機を理解する。基本に蒸留すると、顧客が望むものは不思議ではありません。顧客は次のようなコンテンツを望んでいます。
- 彼らの興味を引く
- それらの摩擦を減らします
これらの動機は簡単に対処できるように見えますが、実行するのは難しい場合があります。
興味を引くことは、それが本物であるために興味を持続させることができれば、強力です。誇大広告は結局興味を破壊することになります。
顧客が新製品や新サービスに精通していない状況を考え、ブランドのコンテンツからそれについてすべてを学びます。そのコンテンツは、製品に対する顧客の期待に責任があります。
- ブランドのコンテンツマーケティングは素晴らしい体験を提供します：それは楽しくて便利です。
- 顧客は製品に素晴らしい体験を期待しています。
- 顧客は製品を使用し、エクスペリエンスが期待したものと一致するかどうかを判断します。
- エクスペリエンスが期待を下回った場合、顧客はブランドのコンテンツに対する期待を再評価します。
顧客が製品を試すとき、彼らは経験を彼らの期待と比較します。不一致を検出した場合、顧客は使用するコンテンツについて新たな期待を抱きます。コンテンツには信頼性のギャップがあります。顧客は、製品に関する途方もない期待に対処するためにコンテンツを参照する必要があるため、コンテンツが有用で信頼できるものになるかどうか疑問に思っています。
期待のギャップに注意してください。多くの場合、顧客は既存の期待を持って製品、サービス、または機能を評価し始めます。コンテンツが顧客の期待をどの程度満たすか、または超えるかは、製品のエクスペリエンスに影響します。
これがどのように機能するかを見てみましょう。
- お客様は、製品やサービスに対する期待や意見から始めます。これらは、彼らの過去の経験、口コミ、または製品の属性と一致する彼らの興味や能力をどのように見ているかに基づいている可能性があります。彼らは、製品が友好的、困難、有能、時間のかかる、またはうるさいなどの品質を持っていることを期待します。
- 製品に対する顧客の期待は、製品に関するコンテンツに対する顧客の期待を形作ります。たとえば、製品が使いやすいことを期待している場合、コンテンツはシンプルであると想定します。製品に多くの機能があることを期待している場合は、コンテンツの詳細を期待している可能性があります。
- 顧客は、コンテンツの体験と期待を比較します。コンテンツは、期待を下回ったり、期待を上回ったり、製品が信頼できる、友好的、包括的、または役立つかどうかについての期待を強化する可能性があります。
- コンテンツの体験は、顧客が製品やサービスをどのように体験するかに直接影響します。たとえば、彼らが想像したサービスを明確に説明するコンテンツは理解しにくいでしょうが、顧客満足度は大幅に向上します。コンテンツは、製品の側面をプレビューすることもでき、機能が使用される前に製品の期待を形作るのに役立ちます。
企業中心および製品中心のコンテンツを何年も見てきた後、今日の顧客はコンテンツが顧客中心であることを望んでいます。何らかの問題や制限のためにコンテンツが顧客の期待を提供できない場合、コンテンツは期待に応えられない理由を説明する必要があります。
顧客はコンテンツと製品に期待を寄せていますが、ビジネスの利害関係者とコンテンツチームのメンバーの両方が顧客に期待を寄せています。仮定に頼って、顧客が何を望んでいるかを知っていることを自分自身に納得させるのは簡単です。
企業は、顧客の購入行動に関するデータやコンテンツの使用に関する分析など、顧客に関する豊富な情報をすでに持っています。彼らのカスタマーサポート部門は、顧客と直接話し合い、フィードバックを得るかもしれません。このすべてのデータはコンテンツの開発に情報を提供できますが、提供されているすべてのコンテンツを顧客がどのように認識しているかについての深い洞察は提供されません。言葉遣いや言語、詳細レベル、テーマやメッセージ、レイアウト、およびコンテンツの成功を形作るその他の要因の影響は明らかになりません。
顧客に関するデータを統合する努力にもかかわらず、顧客の理解のギャップは一般的です。ユーザージャーニーがどこで崩壊するか、またはユーザーに何かをするように促すために大きな影響を与える瞬間を特定するのは難しい場合があります。
あなたの仮定を確認してください。一部のコンテンツはすべての人に関連しますが、多くのコンテンツはより厳密に焦点を当てる必要があり、特定の顧客セグメントを対象とする必要があります。
顧客は一枚岩ではありません。ブランドは提供するコンテンツを標準化するというコスト圧力に直面していますが、彼らは個人です。それらのさまざまなニーズは、コンテンツが達成する結果に影響を与えるのに十分なほど重要な場合があります。コンテンツは顧客セグメントに合わせて調整できます。これらのセグメントは、さまざまな次元で異なる可能性のあるペルソナとして表すことができます。
- 動機
- 態度
- 専門知識
- 目標
- 習慣と行動
- シナリオと旅
パーソナライズには、さまざまな顧客セグメントを引き付けるもの、または摩擦を減らすことによってコンテンツの関連性を高めるものを理解する必要があります。気になることはお客様によって異なります。彼らはさまざまなことに惹かれ、何かをするのにかかる時間など、摩擦に対する耐性もさまざまです。
すべての顧客が同じであるだけでなく、ビジネスによって同じように優先順位が付けられていない場合もあります。顧客は、生涯の顧客価値または顧客の旅の段階に応じて優先順位を付けることができます。一部の顧客セグメントは、固有のビジネスリスクをもたらします。他のセグメントは高成長セグメントになります。これらの注目を集めるセグメントを満たすことは、ビジネスケースを確立し、コンテンツの予算を構築するために重要になる可能性があります。
顧客が自分の体験に影響を与えるブランドへの期待を持っているように、顧客に対するブランドの期待はコンテンツを形作る上で大きな役割を果たします。
ビジネスの利害関係者の期待
達成が期待されるコンテンツは何ですか？すべてのビジネス目標が、明確な顧客の好みを直接反映しているわけではありません。
新規コンテンツと既存コンテンツでは期待が異なります。コンテンツにはさまざまなビジネス目標があります。新しいコンテンツに注意を払う一方で、既存のコンテンツの改善に関連するビジネス目標を検討することも重要です。
コンテンツの改善は、顧客の認識に影響を与え、内部機能を強化する可能性があります。コンテンツを書き直したり単純化したりすると、顧客満足度が向上し、長期的な忠誠心とブランドを推奨する可能性をサポートできます。既存のコンテンツを改善することで、信頼できる回答をより効率的に、より迅速に、またはより低コストで顧客に提供できます。
新しいコンテンツが作成されるとき、そのビジネス目標はしばしば顧客の行動に影響を与えることです。多くのビジネス目標は顧客の行動（「コンバージョンイベント」）にリンクされていますが、他の目標はインタラクションの頻度やタスクの時間などの行動にリンクされます。
コンテンツが提供することを目的としたビジネス上のメリットから、コンテンツに期待されることを区別します。コンテンツの目標と望ましいビジネス成果の間には現実的な関係が必要です。たとえば、多くの人がWebページを閲覧しているからといって、必ずしも特定の行動を取ることを意味するわけではありません。一部の組織は、間違った指標を追跡したり、提供されるコンテンツ全体のごく一部である新しいイニシアチブに注意を向けたりしています。その結果、追跡されるコンテンツは、それが何を達成するかについて非現実的な期待を抱く可能性があります。
| 顧客コンテンツの使用 | ビジネス目標 | |
| 結果 | 望ましい顧客行動 | 結果のビジネス上の利点 |
| 指標 | 測定方法と成功したと見なされるしきい値 | コストまたは収益への影響 |
コンテンツのビジネス目標が顧客獲得に関連していると仮定します。この目標にはいくつかの側面があります。コンテンツ側では、一部のコンテンツは顧客獲得を直接サポートし、他のコンテンツは間接的にそれに影響を与える可能性があります。したがって、コンテンツは、測定可能な行動または特定の行動のいずれかを促進する可能性があります。ビジネス面では、取得率とコストに関する知識が必要です。これらの要因は、サポートコンテンツの潜在的なビジネス価値に影響を与えます。
コンテンツの目標をより広いビジネス目標と区別することにより、期待が現実的であるかどうかを確認することが可能になります。トランザクションコンテンツは、顧客のコンテンツとのやり取りが特定のビジネスイベントに時間的に密接に関連しているため、測定が最も簡単です。他の種類のコンテンツは、ビジネスの成果の主要な指標または後続の指標のいずれかである可能性があるため、より注意を払う必要があります。
コンテンツはカスタマージャーニーをサポートする必要があり、そのジャーニーはすぐにまたは将来の収益とコストに影響を与えます。結果は、コンテンツの単一のアイテムに依存する場合がありますが、多くの場合、さまざまな時間にさまざまな形式で提供されるコンテンツの範囲に依存します。
成功はどのように見えますか？メトリックは、「正常」（組織または業界内の一般的なパフォーマンス）と、改善を表す現実的な目標の観点からも考慮する必要があります。一部の組織は、ベンチマークなしでデータを追跡し、それと比較することで、成功がどのようなものになるかを示します。
グループの目標を集合的な結果に合わせます。特定のビジネスグループには、他のグループのターゲットに干渉する可能性のあるターゲットがあります。異なるグループのコンテンツが互いに競合する可能性があります。焦点が似すぎているコンテンツや、競合するブランドメッセージを配信しているコンテンツが多すぎる可能性があります。成功するビジネス成果を実現するには、優先順位を付けた目標を設定する必要があります。
期待が非現実的である場合、それは悪いコンテンツを作成する圧力を生み出す可能性があります。ビジネスの利害関係者は、さまざまなコンテンツがどのように連携するか、顧客の注意を引くのに最適なコンテンツの量、および強調する必要のあるブランドメッセージを決定する必要があります。
コンテンツがビジネス価値を提供するのを助けます。コンテンツはビジネスの成果をサポートできますが、ビジネスの利害関係者からのサポートも必要です。不明確または非現実的な期待は、コンテンツが提供できるものを制約する可能性があります。過負荷でリソース不足のコンテンツチームは、求められている、または期待されている結果を提供するための適切なサポートを提供できません。
コンテンツチームの期待
コンテンツチームは何をすることになっていますか？そして、彼らは何を気にしますか？彼らは顧客やビジネスの利害関係者の期待に応えなければなりませんが、彼らには制約があります。また、独自の優先順位があります。
コンテンツに焦点を合わせるには、コンテンツを作成するチームにも焦点を合わせる必要があります。コンテンツチームが焦点を維持することは困難です。コンテンツチームは、社内外のさまざまな考慮事項と、自身の目標に対応する必要があります。
| ソース | 例 |
| 内部組織の圧力とインセンティブ |
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| 外部の顧客プロンプト |
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| チームまたは自己定義の動機 |
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コンテンツチームはさまざまな方向に引っ張ることができます。チーム内でも、独自の優先順位を持つさまざまな役割が存在します。ライター、SEOスペシャリスト、コンテンツマネージャーはすべて、それぞれの役割の責任を反映した明確な目標を持っています。
コンテンツチームは、組織に価値を「証明」しなければならないという罠に陥ることがあります。通常、コンテンツは直接収益を生み出さないため、その価値はよく理解されていません。ビジネスの利害関係者は、コンテンツを次のように考えることができます。
- 制御するためのコスト
- 誰でもリクエストできる無料のリソース
いずれの場合も、コンテンツは、可能な限り最大の価値を提供するために優先されるべき希少なリソースとして扱われません。コンテンツチームがビジネスの利害関係者からの認識を必要としていることに気付いた場合、それは時々行われることを歪める可能性があります。
コンテンツが達成できることについて現実的な期待を設定します。コンテンツの管理者として、コンテンツチームは、コンテンツがどのように機能するかについて独自の洞察を持っています。彼らは、それが何を達成できるかについての期待を定義するのに最適な立場にあります。
既存のコンテンツを維持しながら、すべての要求を満たすためのリソースと能力を備えたコンテンツチームはほとんどありません。容量の制約があるため、さまざまな要求やアクティビティに優先順位を付ける必要があります。優先順位を決定する方法は、すべての利害関係者にとって公平であり、組織全体の最善の利益になる必要があります。
コンテンツチームは、自分たちが知っていることと学んだことに基づいて、何が可能かを明確にすることができます。この知識を文書化して社会化することにより、チームは証拠に裏付けられていない新しいコンテンツの作成に関する事後的な決定から離れることができます。
| リアクティブコンテンツ決定の推進要因 | 基準に基づく意思決定の基礎 |
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コンテンツの優先順位とビジネスの優先順位を区別します。コンテンツの優先順位はビジネスの優先順位の影響を受けますが、それらとは異なります。
優先順位を決定するとき、コンテンツチームは次の方法を評価します。
- 多くの利害関係者をサポートする
- 既存のコミットメントと新しいコミットメントのバランスをとる
残念ながら、一部の利害関係者は、コンテンツに関する個々の決定をビジネスイニシアチブに関する承認と見なしています。どのコンテンツが重要であるかという問題は、どのビジネスの優先順位が最も重要であるかという問題に巻き込まれます。
コンテンツチームの仕事は、ビジネスの優先順位の重要性を決定するべきではありません。それは決定する企業のリーダーシップの責任です。ただし、コンテンツチームは、さまざまなビジネスの優先順位がどのようにランク付けされているかについてのあいまいさに巻き込まれることがあります。これは次の場合に発生します。
- さまざまな利害関係者がビジネスの優先順位が最も重要であるという異なる見解を持っているため、ビジネスの優先順位は明確に定義されていません
- ビジネスの利害関係者は、長期的な優先順位への影響を認めずに、短期的な優先順位を強調します
コンテンツは、収益の創出から顧客維持、顧客サービスコストの削減まで、さまざまなビジネスの優先事項をサポートできます。しかし、コンテンツの成果の改善は通常、段階的であり、時間の経過とともに実現されます。彼らのビジネス成果への貢献にも時間がかかります。コンテンツチームが短期的にビジネス上の問題を「修正」することが期待される場合、それらはおそらく長期的には効果的ではありません。
コンテンツチームとビジネスの利害関係者には、異なる専門知識と責任があります。
- コンテンツチームは、ビジネスの利害関係者からの資金提供に部分的に依存しているコンテンツの結果に責任を負います
- ビジネスの利害関係者は、コンテンツチームによって作成および維持されるコンテンツに部分的に依存するビジネスの結果に責任があります。
コンテンツの優先順位は、リソースと制約が整っている場合にさまざまなコンテンツが提供できる期待される結果に基づく必要があります。コンテンツリクエストをサポートする方法の選択には、他のプロジェクトやアクティビティを実行できない場合の機会費用が含まれます。
ビジネスの利害関係者はどのようなサポートを期待する必要がありますか？コンテンツの優先順位付けの目標は、ビジネスの優先順位をサポートするかどうかを決定することではなく、それを最適に行う方法を決定することです。コンテンツの種類とその量および頻度の観点から、コンテンツがビジネス目標をサポートする方法は複数あります。最も実行可能で最良のオプションを選択するには、専門家の判断が必要です。コンテンツの専門家として、チームには、さまざまなビジネス目標を最適にサポートする方法を決定する権限が必要です。既存のリソースが目的のコンテンツの成果をサポートするのに十分でない場合、コンテンツチームは、スタッフ、ツール、または外部リソースの使用のために追加の予算を要求する必要がある場合があります。
コンテンツチームには、特に多くの人が協力しなければならない限られた予算を考えると、リソースを浪費しない責任があります。彼らは、経験から具体的な結果が得られそうにないことを知っている活動に時間を費やしたくないし、持続可能ではない英雄的行為でスタッフを燃え尽きさせたくない。また、作成およびサポートするコンテンツを適切にカバーするために、作業のバランスを維持する必要があります。
より良い焦点への期待の収束
期待が異なると、コンテンツの効果が低下する可能性があります。焦点を絞る理想的な方法は、誰もが後れを取ることができる堅実なコンテンツ戦略を持つことです。戦略は、さまざまな優先順位をランク付けするための基礎を提供できます。競合する要求や目標を精査するのに役立ちます。しかし、利害関係者が戦略に縛られていると感じなければ、決定を導くことができないかもしれません。
組織にコンテンツ戦略があるとしても、必ずしも全員がそれに従うとは限りません。多くの組織は、コンテンツの意思決定を導くには一般的すぎるコンテンツ戦略を持っているか、利害関係者からの深い賛同を欠いています。単純な目標と浅い賛同を伴う戦略は、エンタープライズコンテンツの調整に伴う複雑さを覆い隠すことができます。
既存のコンテンツ戦略が意思決定を導くのに十分なほど堅牢でない場合、それらは良好な関係を持つことに大きく依存する可能性があります。ただし、決定は、コンテンツの要求者と作成者の間の継続的な一連のアドホックな交渉以上のものでなければなりません。さまざまな関係者が、お互いの目標を相互に理解し、尊重する必要があります。共有された知識に基づく場合、人間関係は最も効果的です。
みなさん、カードを見せてください。競合する目標と優先順位の存在を認めます。すべての関係者の期待を特定して比較できると、合意に達するのが容易になります。トレードオフは避けられませんが、何が適切かによって決定されるべきではありません。
どの目標が互いに矛盾する可能性があるかを特定して示します。顧客、ビジネス、およびコンテンツチームの目標が明確であることを確認し、それぞれの優先順位をランク付けします。目的間の摩擦と依存関係の領域を決定します。
顧客にとって何が最も重要かを決定します。顧客にはさまざまなニーズと好みがあります。どの程度のパーソナライズが望ましく、実行可能かを決定します。コンテンツがすべてのセグメントに提供されるように、どの設定に対処し、提供されるもののバランスをとるかに優先順位を付けます。
競合のないビジネス目標。個々の利害関係者には特定の優先順位があります。しかし、それらの優先順位が他の優先順位と直接競合してはなりません。もしそうなら、彼らが期待する結果はあまりにも具体的かもしれません。コンテンツチームは、幅広い利害関係者をサポートする必要があります。個々の利害関係者はまた、より広範な使命の一部として彼らの目標を提示する必要があります。個々のビジネス目標が組織の全体的な戦略的方向性にどのように関連しているかを示します。
コンテンツチームの作業における摩擦の原因を取り除きます。内容は、さまざまな役割の貢献によって異なります。特定のタスクが適切にサポートされていないか、強調されすぎると、チームの敏捷性が低下します。タスクはバランスが取れている必要があり、既存のイニシアチブと将来のイニシアチブの両方に対応し、コンテンツライフサイクルのすべての段階に対応する必要があります。コンテンツの負債の増加は、コンテンツが将来提供できる結果を妨げる可能性があります。
コンテンツ戦略を強化します。顧客、ビジネスの利害関係者、およびコンテンツチームが抱く期待の違いと、それらをより適切に調整する必要性について話し合うときに、堅牢なコンテンツ戦略の価値を理解できます。この機会を利用して戦略をさらに進化させ、将来の意思決定をより適切に導くことができるようにします。
コンテンツ戦略は、ドラフトが作成されてから完成するドキュメントではありません。これは、コンテンツの運用に方向性を与える、進化する行動計画です。時間が経つにつれて、それはより成熟するはずです。それは、単純な目標から、さまざまな利害関係者の視点の現実に対処するより洗練された目標に移行することができます。
これらのアクションを実行することにより、組織はより厳密な焦点を獲得し、より良い結果を実現します。
