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企業内では、従業員はコンテンツに影響を与えるさまざまな作業慣行に従います。組織がコンテンツ運用を統合しようとしているとき、企業全体のコラボレーションを強化するために、作業慣行をどのように調整する必要がありますか？

ヘッドレスCMSは、個別のWeb CMSによって管理されていたコンテンツを統合することにより、組織のサイロを解消できます。企業は、さまざまな部門間でコンテンツを共有し、共通の手順とプロセスに従うことができます。

これらのメリットを実現するには、さまざまな貢献者が、特に設計段階でCMSの外部で発生する多くの作業慣行をナビゲートする必要があります。これらの慣行が分岐し、すべての人に理解されていない場合、組織間のコラボレーションを妨げる可能性があります。

コンテンツの専門家は、組織の境界を越えて作業する必要があります。彼らは、マーケティング主導、IT主導、またはUX主導のプロジェクトに関与している可能性があり、それぞれが異なる作業慣行に従うことができます。これらのプロジェクトに関与するすべての人は、前提条件を認識している必要があります。彼らは仕事がどのように行われるべきかをもたらします。

さまざまな役割と視点を理解する

簡単な問題を考えてみましょう：句読点の誤りを修正することはどれほど重要ですか？あなたの役割に応じて、問題は些細なことか、非常に重要なことのように見えるかもしれません。そして、あなたの仕事のやり方に応じて、問題は簡単に修正できるか、修正するのが面倒になります。

コンテンツとUXの人々が協力する必要がある場合、彼らはわずかに異なる優先順位を持っていることに気付くかもしれません。時には、彼らは決定について意見が合わないかもしれません。場合によっては、彼らの違いは単一の決定よりも広いかもしれません。

コンテンツの専門家は、製品マネージャー、ITリード、マーケティングマネージャーなど、他の利害関係者とも協力します。これらの利害関係者はすべて、物事のやり方について独自の好みを持っています。組織全体で作業するコンテンツチームが多いほど、遭遇する作業慣行の多様性が増します。

作業慣行は、何が行われるかに影響を与える多くの決定に影響を与えます。それらには、形式化されたプロセスまたは標準化された手順以外のさまざまな決定が含まれます。

職務が異なる人は異なります。

• 彼らが仕事をする方法に影響を与える習慣
• タスクの評価方法を形作る方向
• 彼らが達成したいことを導く目標

これらの要因は、個人が使用することを好む作業慣行を形作ります。

企業レベルでは、4人の人とプロセスの問題が組織間のコンテンツコラボレーションに影響を与えます。

1. 人々がどのように組織されているか
2. 仕事の優先順位
3. 仕事はどのように分割されますか
4. 作業が行われている方法

一般的な慣行は、これらの領域ごとに異なる可能性があります。コラボレーションを最大化するには、利害関係者は、イニシアチブを提供するための多様なアプローチを同期させる必要があります。

人々がどのように組織されているか—チーム構造

従業員はいくつかのアイデンティティを巧みに操ります。それらは、チームまたはチーム、ワーキンググループ、ビジネスユニット、およびプラクティスに属することができます。

多くの組織はマトリックス構造を持っており、製品、エンジニアリング、eコマース、事業運営、マーケティング、販売などのビジネス機能を中心に編成されています。そして、これらのビジネス機能と重なる職務があります。人々の職務はビジネス機能と同じである場合とそうでない場合があります。たとえば、eコマース部門で働くすべての人が必ずしもeコマースのスペシャリストまたはマネージャーであるとは限りません。作家やデザイナーもいます。

コンテンツなどの専門的な役割の一部として働く人々は、組織全体の中心的なリソースと見なされることがあります。そのような役割の他の人は、組織の特定のユニットに専念しています。

コンテンツとUXの仕事が専用のビジネス機能になることはめったにないため、これらの役割はさまざまなビジネス機能に分散されることが多く、ほとんどの人が自分とはまったく異なる職務を持っているグループに組み込まれていることがよくあります。

組織のどこに拠点を置いているかに関係なく、コンテンツ担当者は次のような同僚とコラボレーションする必要があります。

• さまざまな役割と説明責任を持っている
• 別のボスがいる
• 組織のさまざまな部分に属している

彼らは、貢献者が職務や資金源に基づいて異なる「ホーム」部門に所属するプロジェクトチームに参加することができます。それらは、単一のプロジェクトまたはそれらの複数に割り当てることができます。同僚が同じプロジェクトに取り組んでいる場合でも、彼らはそれに関係のない責任を負っている可能性があります。

マトリックス組織で作業する場合、コンテンツ担当者は、組織の個別の部分がトレーニングと開発、キャリアパス、仕事の割り当て、および評価に責任があることに気付く場合があります。複数の所属を持つコンテンツスペシャリストは、仕事で競合する短期的優先順位と長期的優先順位のバランスをとろうとしていることに気付く場合があります。個人が多くの利害関係者をサポートする必要がある場合、その状況は現在および将来の可用性を制限する可能性があります。他のコミットメントのために、合理的な要求を拒否する必要がある場合があります。

コンテンツ担当者は通常、好みの作業方法を一般的な慣行に適応させる必要があります。たとえば、マーケティング部門のライターはUXデザイナーと頻繁に仕事をすることはないかもしれませんが、今はそうする必要があります。IT部門のWebチーム内で働くコンテンツマネージャーはよく知っているかもしれません。開発者がプロジェクトを計画する方法について説明しますが、通常は製品マネージャーとは連携しません。

仕事の優先順位

何が緊急で、何がバックログにプッシュされますか？

コンテンツイニシアチブの利害関係者は、タスクを計画し、優先順位を設定するときに、特定の種類の基準を支持します。

イニシアチブは、実行するジョブが製品、プログラム、またはプロジェクトプリズムのいずれで評価されるかに応じて、優先順位付けに対して異なるアプローチに従う場合があります。例：

• 製品の焦点は、機能の可用性に応じて作業を優先する場合があります。
• プログラムフォーカスは、パフォーマンスメトリックの改善への影響に従ってタスクを評価する場合があります。
• プロジェクトの焦点は、コストとスケジュールに従って実行するジョブをランク付けする場合があります。

コンテンツとUXの専門家は、何を作成するかを決定するための幅広い自由度を提供する発見主導型のプロジェクトを楽しんでいます。彼らがその裁量を持っている場合、彼らはアイデアに優先順位を付けるために共同ドット投票などのアプローチを好むかもしれませんが、頻繁に、彼らは設定された優先順位に従う必要があります組織内の他の利害関係者による。

製品は発売層の観点からリリースを優先する傾向があります。新機能は、層1（戦略的）から層3（増分）に分類できます。一部の製品のアイデアは暫定的なものであり、出荷するものを決定する必要があります。このような製品は、「MVP」（最小実行可能製品）の検証を目指しています。一般に、製品の所有者は、どの機能が重要であるかを決定します。コンテンツチームとUXチームによって行われる関連作業は、それに応じて優先されます。しかし、他の役割は、顧客にとって何が実行可能または重要であるかについて、別の視点を持っている可能性があります。

ビジネスの利害関係者は、KPIまたはOKRを使用して、進行中のイニシアチブを定義し、優先順位を付けます。パフォーマンスを向上させるために、イニシアチブはA / Bテストなどの実験を実施し、予想される取り組みと影響に応じてランク付けします。コンテンツとUXのスペシャリストは、実験の結果を改善する方法について提案する多くのアイデアを持っていますが、実行する実験を選択できない場合があります。

既存の製品やサービスの強化に焦点を当てたプロジェクトは、Pレベルに従ってタスクを分類します。各強化または修正する問題は、Pレベルによって分類されます：P0（必須）からP3（必要なもの）まで。職務が異なれば、問題の優先順位が異なる可能性があります。コストと緊急性が決定的な基準になる可能性があります。コンテンツの寄稿者は、コンテンツの問題が緊急として優先されないことに失望することがあります。

仕事はどのように分割されますか

タスクに優先順位を付ける方法を決定した後、さまざまな役割が、実行する必要のある作業を調整する方法を決定する必要があります。

タスクはどのように分割されますか？この質問では、作業をチャンク化する方法と、各チャンクに費やす時間を詳細に説明します。チームは、さまざまなプロジェクトの提供方法に従うことができます。新しいチームに参加する人々は、使用されている計画プロセスに精通していない可能性があります。

さまざまな関係者によって実行される多くのタスク（コンテンツ、設計、およびコード開発）は補完的であり、共通の出力のさまざまな側面に対処します。これらのタスクのタイミングは一致する必要があります。

たとえば、一方の役割には長いタスクがあり、もう一方の役割にはいくつかの短いタスクがあります。努力レベルはバランスが取れていますか？リソースを再割り当てする必要がありますか？待っている人は他のことをすることができますか？

タスクの計画の重要な側面は、大きなタスクを小さなタスクに分割し、それぞれに割り当てる時間を計画することによって、関連する作業を見積もることです。

特になじみのないタスクの場合、見積もりは困難です。必要な時間が過小評価されていると、品質の低下、遅延、またはコスト超過につながる可能性があります。たとえば、UX設計の労力が過小評価されている場合、高価な開発者がコーディングを待っている可能性があります。さまざまな役割で、それぞれのタスクにかかると予想される時間を比較する必要があります。

プロダクトマネージャーとアジャイルリードは、多くの場合、ストーリーポイントを使用して作業量を見積もります。コンテンツスペシャリストの間では一般的ではありませんが、彼らと協力するUXデザインもこの慣習に従うことができます。ポイントの数は、タスクの予想される難易度を表します。数字は一連（1,2,3,5,8…）で実行され、各数字は前の2つの数字を組み合わせたものに等しい大きさを表します。ポイントは、タスクに関連する複雑さ、リスク、繰り返しを反映しています。明確な責任を持つ人々は、ストーリーポイントに必要な時間について個別のアイデアを持つことができるため、ポイントは直接何時間もの労力に変換されません。ストーリーポイントは、役割内のタスクの相対的な努力を反映していますが、必ずしも異なる役割が自分の前にある仕事の量を比較できるとは限りません。

一部のコンテンツチームは、ストーリーポイントと意図が似ている「Tシャツサイジング」アプローチを採用しています。タスクはサイズに分けられます：XS、S、M、L、XL。より直感的に理解できますが、Tシャツのサイズは主観的です。サイズが何を表すかについて全員が共通の理解を持っている場合、チームを支援しますが、その共有知識がない人にとっては正確ではありません。

仕事の進め方

さまざまな機能的役割を含むタスクをどのように実行するかを誰が決定しますか？

コンテンツとUXの人々は、特に以前にあまり一緒に仕事をしたことがない場合、タスクに取り組むときに異なる方法に従う可能性があります。彼らは自分の仕事をして、次に何をすべきかについての指示とともにそれを相手に渡すことに慣れているかもしれません。 「トス・イット・オーバー・ザ・フェンス」アプローチは、1つの役割が後の段階でプロジェクトに持ち込まれたときに発生する可能性があります。これは、多くの場合、コンテンツ作業で発生します。また、以前に1つの役割の入力を外部委託したという遺産である可能性もあります。

さまざまな問題が、作業の実行方法に影響を与えます。

• さまざまな役割で、同じ活動に同時に取り組んだ経験がありますか？
• 特定の役割は、個別に作業することを好みますか、それとも共同で作業することを好みますか？
• プロジェクトアセットはどのような形式ですか：スプレッドシート、ワードプロセッシングドキュメント、図、Photoshopファイル、またはHTML？
• 一部の役割は、基本的であるが不可欠なタスクを実行するために他の役割に依存していますか？

設計作業に使用されるツールとフォーマットは、摩擦の原因となる可能性があります。これらの選択は、詳細が重要であると見なされる違いを反映している可能性があります。一部のオプションでは、一部のチームメンバーが持っていない可能性のある技術スキルが必要です。例：

• 誰もが同じファイルを編集できますか、それとも一部の人だけがファイルにアクセスできるという障壁はありますか？
• 誰もがGitHubなどのバージョン管理システムに作業をコミットする必要がありますか？

一部のプロジェクトでは、全員が同じツールを使用することが義務付けられていますが、そのアプローチは必ずしも必要ではありません。これらのツールがプロジェクトアセットを格納する共通のリポジトリを更新できる場合は、異なる役割で優先ツールを使用できます。たとえば、Webhook（Zapierで人気の「Zaps」）を使用すると、さまざまなツールで共通ファイルを取得または更新できます。ヘッドレスCMSの接続により、APIを提供するほぼすべてのツールとコンテンツを交換できます。

組織間のコラボレーションの改善

コンテンツ管理のサイロ化が進むにつれて、組織のより多くの部分が、他の場所の同僚がコンテンツに影響を与える決定を行う方法を直接体験するようになります。作業慣行の違いは、コンテンツに関するコラボレーションを阻害する可能性がありますが、そうする必要はありません。

大企業は幅広い事業を追求しているため、業務慣行も多様であることは当然のことです。単一の行動でこれらすべての違いを排除することはできません。むしろ、最も実用的なアプローチは、調和して適応することです。

場合によっては、企業内のすべての人が従う1つの標準的な方法を採用することが、調整とコラボレーションを改善するための最も効果的な方法です。誰もが1つのアプローチを使用して快適に感じるときにうまく機能します。また、特定の寄稿者に制限を課す場合は、全員が従わなければならない統一された慣行を採用すると、コラボレーションが減少する可能性があります。

さまざまな役割の特定の要件を理解せずに、義務を回避します。さまざまな視点から、意思決定の質を向上させることができます。

すべての人に効率をもたらす場合にのみ、プラクティスを標準化します。役割と優先順位の多様性を考えると、単一の標準的な慣行は企業全体にとって現実的ではない場合があります。従業員は組織の異なる部分に属し、さまざまなプロジェクト間を移動します。すべてのイニシアチブが同じ慣行を採用できると思い込まないでください。

コンテンツの寄稿者は、1つの一般的な慣行を期待するのではなく、企業全体で機能するさまざまな慣行を快適に操作できるようにする必要があります。マーケティング主導、IT主導、およびUX主導のプロジェクトを切り替えることができる必要がある場合があります。

実践の多様性は、無視されるとコラボレーションにリスクをもたらします。貢献者は、彼らが従うことが期待される慣行を理解し、一般的な慣行が彼らが達成しようとしていることを妨げるとき、彼らの優先順位を説明することを許可されるべきです。

組織の複数のレベルには、実践と視点の部門横断的な理解を促進する責任があります。これは、プロジェクトのオンボーディング、トレーニング、実践の文書化、およびフィードバックを通じて行うことができます。

調整は対話に依存します。他の視点に精通し、自分の考え方を他の人が使用する言語とマイルストーンに翻訳できることです。